淺談4R執(zhí)行力系統(tǒng)在物業(yè)項(xiàng)目管理中的運(yùn)用
發(fā)布日期:2020/12/4 10:19:50 | 瀏覽次數(shù):23140 來(lái)源:吳慷/特發(fā)服務(wù)武漢分公司沒(méi)有執(zhí)行力，就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。大到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，小到具體業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成，沒(méi)有高效、精準(zhǔn)、有力的執(zhí)行，一切都是空談。所謂執(zhí)行力，即實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力，其實(shí)施主體是人，背后支撐的則是制度體系。相較于人的不可控，通過(guò)體系化的制度規(guī)則設(shè)計(jì)，更加精準(zhǔn)地約束和驅(qū)動(dòng)對(duì)人以及目標(biāo)的管控，成為越來(lái)越多企業(yè)的共識(shí)和首選。
4R執(zhí)行力系統(tǒng)便是順應(yīng)這種需求而生。4R，即Result（結(jié)果）、Responsibility（責(zé)任）、Review（檢查）、Reward（激勵(lì)）。4R執(zhí)行力系統(tǒng)，則是圍繞“結(jié)果定義—一對(duì)一責(zé)任—檢查跟蹤—即時(shí)激勵(lì)”邏輯構(gòu)建的一種結(jié)果導(dǎo)向型管理模型。它從確立結(jié)果開(kāi)始，緊扣目標(biāo)分解責(zé)任，在此基礎(chǔ)上實(shí)施管控、獎(jiǎng)懲，是一套從結(jié)果到結(jié)果、不依賴于人的對(duì)事管理系統(tǒng)，其背后的管理邏輯、實(shí)施路徑、落地方法值得在物業(yè)項(xiàng)目管理中借鑒參考。
R1：結(jié)果定義—客戶的需求就是我們的目標(biāo)
“結(jié)果定義”主要解決目標(biāo)問(wèn)題，目的是讓組織和成員都清楚要達(dá)成的目標(biāo)和要交付的結(jié)果，這是4R循環(huán)的第一步，也是把事做好的前提。作為物業(yè)項(xiàng)目，其目標(biāo)（或指標(biāo)）可能源自上級(jí)組織發(fā)展戰(zhàn)略，也可能是經(jīng)營(yíng)管理需要，或者文化宣導(dǎo)要求等等。但是，有一個(gè)我們無(wú)法回避和忽視客觀事實(shí)是——客戶是我們的衣食父母。項(xiàng)目雖是分支機(jī)構(gòu)，管控權(quán)在內(nèi)部組織，但它卻是因客戶需求產(chǎn)生和存續(xù)的，項(xiàng)目的持續(xù)利潤(rùn)源自客戶的持續(xù)認(rèn)可。所以從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目就是為客戶結(jié)果而工作的，我們說(shuō)定義項(xiàng)目結(jié)果，實(shí)質(zhì)就是定義客戶需求。
如何定義客戶需求，一是要根據(jù)上級(jí)部署和自身實(shí)際，定義好本級(jí)組織目標(biāo)，并將計(jì)劃和任務(wù)層層分解，同時(shí)做好必要溝通宣導(dǎo)。二是組織要指導(dǎo)項(xiàng)目根據(jù)分解的組織目標(biāo)及客戶需求，以終為始做好精準(zhǔn)識(shí)別，管控方面形成“一項(xiàng)目一目標(biāo)”，業(yè)務(wù)層面做到“一項(xiàng)目一標(biāo)準(zhǔn)”。三是項(xiàng)目要做好目標(biāo)向下分解，通過(guò)培訓(xùn)輔導(dǎo)，幫助每個(gè)員工清楚定義職責(zé)范圍內(nèi)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、操作規(guī)范、客戶需求以及個(gè)人要交付的結(jié)果。
R2:一對(duì)一責(zé)任--千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)
有了清晰的目標(biāo)，接下來(lái)就看執(zhí)行。和目標(biāo)需要逐級(jí)分解一樣，目標(biāo)執(zhí)行也需要進(jìn)行層層分解、細(xì)化到人。根據(jù)責(zé)任稀釋定律：人員多，責(zé)任越少。防止責(zé)任稀釋定律發(fā)生作用，解決的方法就是一定要把責(zé)任明確到具體的某一個(gè)人身上，并且告訴他要負(fù)起的責(zé)任�！耙粚�(duì)一責(zé)任”解決的就是責(zé)任分解問(wèn)題，核心是基于目標(biāo)，明確誰(shuí)的責(zé)任、誰(shuí)來(lái)執(zhí)行，確保任務(wù)無(wú)遺漏，員工無(wú)閑人。
組織層面，要緊盯項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，通過(guò)對(duì)等的責(zé)權(quán)利體制機(jī)制設(shè)計(jì)，把項(xiàng)目目標(biāo)轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人責(zé)任（如簽訂責(zé)任書(shū)、納入績(jī)效考核）。同時(shí)，要系統(tǒng)梳理、明確相關(guān)任務(wù)責(zé)任主體，推動(dòng)形成工作合力。
項(xiàng)目層面，要根據(jù)不同業(yè)務(wù)模塊、職務(wù)層級(jí)，把項(xiàng)目管理要求、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、操作規(guī)范等責(zé)任細(xì)分到經(jīng)理、主管、領(lǐng)班，直至執(zhí)行崗位，不允許有一對(duì)多的責(zé)任，杜絕“我們”，要具體到“我”，確保人人頭上有指標(biāo)。
R3：檢查跟蹤--好的執(zhí)行都是監(jiān)督出來(lái)的
好的執(zhí)行都是監(jiān)督出來(lái)的！但凡成功的企業(yè)，大多建立了較為完備的過(guò)程管控系統(tǒng)，他們通過(guò)制度流程的干預(yù)控制，規(guī)避人的不確定性，進(jìn)而驅(qū)動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在相對(duì)可控的軌道上前行。需要指出的是，檢查跟蹤針對(duì)的是“結(jié)果”、是“事”、是“崗位”，而不是具體某個(gè)人。因此，不能狹隘地理解檢查跟蹤就是對(duì)人的不信任。這是“法治”和“人治”的本質(zhì)區(qū)別，項(xiàng)目管理的邏輯亦然。
如何做好檢查跟蹤，一是要樹(shù)立正確導(dǎo)向，堅(jiān)持“要什么，就檢查什么”“關(guān)心什么就檢查什么”。檢查不是找茬，要與賦能相結(jié)合，既關(guān)注問(wèn)題，更注重幫助項(xiàng)目提升能力、解決問(wèn)題。二是要善于從檢查中反思現(xiàn)有體系運(yùn)行情況，及時(shí)查漏補(bǔ)缺、優(yōu)化升級(jí)，提升組織運(yùn)營(yíng)和項(xiàng)目管控效率。三是項(xiàng)目要以服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理和日常檢查，把問(wèn)題消解在萌芽狀態(tài)。發(fā)生問(wèn)題時(shí)不當(dāng)二傳手，要跟蹤到底，解決實(shí)際問(wèn)題。
R4：即時(shí)激勵(lì)--強(qiáng)調(diào)什么，就激勵(lì)什么
“即時(shí)激勵(lì)”強(qiáng)調(diào)在達(dá)成結(jié)果過(guò)程中，只要發(fā)現(xiàn)員工的閃光點(diǎn)，就及時(shí)進(jìn)行激勵(lì)，以激發(fā)員工的成就感和自信心，讓員工感到“我很重要”，這是從人性的角度解決士氣和動(dòng)力問(wèn)題。即時(shí)激勵(lì)要考慮三個(gè)因素：一個(gè)是對(duì)當(dāng)事人的激勵(lì)，誰(shuí)達(dá)成結(jié)果、誰(shuí)認(rèn)真履責(zé)就激勵(lì)誰(shuí)，不搞大鍋飯；二是激勵(lì)要及時(shí)，強(qiáng)化即時(shí)印象；三是通過(guò)激勵(lì)行為放大關(guān)鍵行為，形成集體記憶，推動(dòng)建立新規(guī)則、確立新導(dǎo)向。
如何用好即時(shí)激勵(lì)，一是要基于目標(biāo)建立健全評(píng)價(jià)激勵(lì)機(jī)制，組織需要什么、結(jié)果是什么、倡導(dǎo)是什么就考核什么、激勵(lì)什么。二是要遵循適度原則，激勵(lì)不在多，而在持續(xù)，要防范產(chǎn)生激勵(lì)免疫。三是要實(shí)時(shí)掌握項(xiàng)目和員工結(jié)果達(dá)成情況，即時(shí)適配激勵(lì)。四是慎用負(fù)面激勵(lì)，越是基層崗位越敏感，運(yùn)用不好可能造成不可控局面。